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  每个圈有一个“链长”,这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权,他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色,并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。

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  《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系,快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”

  这一期,我们简单讲述了什么是合弄制,也将传统管理制度层级管理和合弄制管理进行对比和区分。下期我们将讲述什么样的企业适用合弄制管理以及成功的企业案例。您也可以通过评论留言告诉我们您了解的关于实行合弄制管理的企业。

  高度透明让跨团队整合变得容易。相比传统组织,自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。

  合弄制(holacracy,也译为全体共治)这个概念当然是来自西方国家。合弄制管理学的首要开发者和先驱布赖恩·罗伯逊(Brian Robertson)也是本书的作者。

  如果有人不适合某个角色,该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。

  每个圈有一个“链长”,这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权,他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色,并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。

  本书的开篇就是通过一个简单清晰的例子讲述合弄制的优势。作者布莱恩在计划考取私人飞行员执照时,差点丧命。原因就是在一次单独飞行任务时忽略了仪表盘上显示“低电压”的灯亮了。这个表盘对他来说是陌生的,再加上其他仪表显示正常,于是他决定起飞。最终在暴风雨中迷失方向,没有灯光,没有无线电,连燃油都要耗尽了……这一切的灾难都是因为他忽略了“低电压”指示灯。

  合弄制(holacracy,也译为全体共治)这个概念当然是来自西方国家。合弄制管理学的首要开发者和先驱布赖恩·罗伯逊(Brian Robertson)也是本书的作者。

  和传统组织一样,不同项目、职能(财务、技术和销售)和业务领域(客户、产品和服务)由不同团队负责,但采用自治制度的企业团队数量更多,职责划分更精细。

  合弄制(holacracy,也译为全体共治)这个概念当然是来自西方国家。合弄制管理学的首要开发者和先驱布赖恩·罗伯逊(Brian Robertson)也是本书的作者。

  如果有人不适合某个角色,该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。

  在合弄制中有一个专门角色,称为链长(lead link),该角色同时负责所在圈与外层圈的联系,例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织,如豆荚式组织,角色可以灵活重新分配,但具体如何操作仍由组织决定。

  合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件,明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权,相关信息对所有员工开放。

  自治组织的基本单位是团队,而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部,每个人的角色和分工由集体决定。

  曾经为软件工程师布赖恩·罗伯逊在2007年提出了“合弄制”这一大胆的公司管理模式。在软件公司的工作经历让他意识到,传统公司的管理等级制度不够灵活应变,“这是在浪费员工的潜力。他们本应使用他们的聪明才智为公司做出更多贡献。”

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